Опубликовано в журнале Неприкосновенный запас, номер 4, 2006
Галина Витальевна Градосельская (р. 1974) — доцент кафедры методов сбора и анализа социологической информации ГУ-ВШЭ.
Корпорации и свободные агенты
Корпоративная культура во всем мире переживает кризис — этой проблеме посвящены исследования экономистов и социологов. В последние несколько лет появляются научные работы с характерными заголовками: «Организационное поведение: новая реальность для революции на рабочем месте», «Сети внутри и вокруг организаций», «Ассоциации и структуры в экономических организациях: рынок, сеть и иерархия» и тому подобные[1]. Содержание этих (и многих других) работ и исследований сводится к тому, что иерархия перестает быть доминирующим принципом организации экономических структур, да и сами структуры перестают существовать в привычном виде, описанном в бизнес-учебниках.
Корпорации воплощают структурные принципы организации, жесткого «вписывания» профессионалов в должностные «клетки» и в осуществляемые ими функции. Но, по всей видимости, в какой-то момент накопились противоречия между формальными рамками, определяющими правила функционирования корпораций, и содержательной деятельностью, что стало мешать их развитию и адаптации к изменяющимся внешним условиям. Корпоративные правила стали обходить явно или неявно — и внешние агенты, и сами сотрудники (одним из явных способов обхода корпоративных правил является установление неформальных, дружеских связей). По этой причине неформальные, «сетевые» взаимодействия между профессионалами, которые происходят в обход правил и формальных структур вообще, преподносятся в научной и профессиональной литературе как антипод принципу корпорации. Если Мануэль Кастельс полагает, что новые принципы организации общества находятся между двумя полюсами — «Сеть и Я»[2], то новую профессиональную стратификацию можно было бы по аналогии озаглавить: «Корпорация и Я» или «Служение корпорации (речь может идти и о властных структурах) и профессиональное самовыражение». В свою очередь футуролог Фрэнсис Фукуяма пишет:
«Власть больших, негибких бюрократических образований, которые стремились посредством правил, предписаний и принуждения контролировать все и вся в пределах своей сферы влияния, была подорвана переходом к экономике, основанной на знании; это способствует росту самостоятельности индивида, обретаемой благодаря доступу к информации»[3].
Основная причина, подрывающая власть корпораций заключается в том, что они не успевают перестроиться, реструктурироваться в новом децентрализованном информационном пространстве, где доступ к информации происходит независимо от желания топ-менеджмента или собственников крупных корпоративных структур.
В настоящее время часть специалистов не приемлет те корпоративные правила, которые в своем абстрагировании от «неформальной человечности» (необходимой для творческого и профессионального самовыражения) достигли предела. Фактически на данный момент корпоративные правила представляют собой некий фасад, который все видят, но в который после трех-пяти лет работы в компании уже мало кто верит. Они служат скорее неким фильтром или инструментом, посредством которого топ-менеджмент общается с подчиненными. Ни та, ни другая сторона не следуют этим правилам в действительности: первые «подают пример», вторые делают вид, что ему следуют. Подспудный протест, который накапливался в течение всего периода «расцвета корпораций», наконец стал явным и приобрел совершенно четкие очертания, одинаковые для всех мировых корпораций, независимо от страны деятельности.
Знаковым признаком кризиса корпоративной культуры стали глобальные изменения системы включения профессионалов в корпорации. Особенно интересен процесс формирования профессиональной среды в России, вхождения «новых профессионалов» в корпорации и властно-экспертные структуры. Предварительные исследования и экспертные опросы показывают, что существует несколько стратегий построения карьеры, из которых по степени включенности можно выделить две.
Первый, наиболее привычный тип карьеры — путь менеджера в крупной корпорации, работа в течение нескольких лет и продвижение по служебной лестнице в одной компании или смена рабочего места, переход из одной корпорации в другую.
Второй, принципиально противоположный принцип — путь свободного агента, структурного маргинала, который связан со структурами и корпорациями самым слабым образом. Свободные агенты являются независимой стороной при заключении соглашения с работодателем на выполнение каких-либо проектов (в том числе творческих). Потребность в выполнении уникальных и нестандартных проектов — одно из обязательных условий существования свободных агентов.
Здесь можно провести аналогии с универсальным работником, возвращающим к типу средневекового ремесленника, когда еще не существовало четкого разделения труда, характерного для экономики индустриальной эпохи. Образно выражаясь, «маятник качнулся назад» — но не в технологическом смысле, а в смысле организации труда, отношения к процессу деятельности и его результатам. Можно сказать, что мы становимся свидетелями возвращения «человека универсального», возвращения этики ремесленных цехов. Констатация этого перехода – от конвейерного производства с максимальным разделением труда к ремеслу как искусству профессионального самовыражения — справедлива и для высшего уровня управления, и для узких специалистов.
Почему это происходит? Этот весьма интересный и непростой вопрос мог бы стать ключевым для многих социологических и экономических исследований. Однако осуществить их «честным» образом крайне сложно из-за закрытости корпораций. К счастью, автору все же удалось провести несколько внутрикорпоративных обследований, и сейчас есть возможность частично открыть эту информацию, поскольку тех корпораций по разным причинам уже не существует.
Роль бизнес-образования в формировании корпоративного мышления
Образ корпорации у будущих профессионалов начинает формироваться со «студенческой скамьи»: преподавание экономических дисциплин постоянно апеллирует к ним в качестве примера и мотивационного стимула. Практически все курсы экономической или управленческой направленности посвящены разбору случаев из деятельности крупнейших компаний. Развитие своего собственного бизнеса до уровня крупной корпорации считается символом жизненного успеха. Студентов учат обслуживать интересы корпораций, встраиваться в них. Считается, что попасть на работу (или хотя бы начать карьеру) в крупную известную компанию — цель профессиональной подготовки или верх везения.
Все бизнес-образование ориентировано на выстраивание классического типа карьеры — от офис-менджера до генерального директора или президента. Это та самая «морковка», ради которой молодых амбициозных менеджеров и специалистов заставляют круглосуточно «пахать» в интересах компании, а также конкурировать друг с другом. Чтобы помочь адаптироваться в корпоративной среде, отдельные курсы подготовки и переподготовки посвящены корпоративной этике и морали. Ну а о кодексе поведения и говорить нечего — это целое направление, которое вместе с индустрией моды нацелено на создание так называемого «корпоративного стиля».
В целом же, системе российского бизнес-образования можно дать довольно неутешительную характеристику. В подавляющем большинстве случаев оно нацелено лишь на подготовку кадров корпорации и выпускает скорее «винтики» системы, чем самостоятельных, «креативных» профессионалов, способные осуществлять творческие и стратегические прорывы. Это особенно отчетливо проявляется на вторичном рынке занятости: российские компании испытывают острейший дефицит менеджеров самого высокого уровня. Те, кто состоялся как топ-менеджер еще в «перестроечный» период, запрашивают огромные суммы вознаграждения, в то время как их знания в большинстве случаев уже не являются релевантными новым требованиям. Молодые управленцы, закончившие современные бизнес-школы, являются хорошими исполнителями, разговаривают на одном языке с руководителями глобальных корпораций, но не понимают российских реалий. (Что в принципе закономерно, ведь их жизненная программа состоит в том, чтобы максимально от них абстрагироваться.) Соответственно, они не понимают и потребностей собственных сотрудников. Возникла «кадровая петля»: после постперестроечных джунглей, где «выживал сильнейший», в моде оказалось новое поколение экономических «чиновников».
Это верно и для властных структур, и для экспертных кругов: кадровый голод очевиден, даже если просто включить телевизор.
Недооценка социального фактора
Систематическое исключение социального фактора из зоны внимания менеджеров происходит по нескольким причинам. Прежде всего, из-за установок, заданных образованием, когда приоритет отдается экономике, пиару, но только не социальной диагностике.
Деятельность менеджера рассматривается в контексте экономического состояния компании, равно как и ее эффективность измеряется в экономических показателях: увеличение производительности, интенсификация добычи природных ресурсов, рост капитализации компании, прибыли акционеров, наконец.
Благосостояние сотрудников не является целью существования ни одной компании. Все свои проблемы каждый сотрудник решает индивидуально. Отчасти поэтому, например, во многих северных регионах наблюдается парадоксальная ситуация: местные служащие остаются без работы, в то время как приехавшие или привезенные из ближнего зарубежья гастарбайтеры производят некачественную продукцию, некачественно же выполняя работу, требующую совершенно иного уровня квалификации. Движимый мотивом минимизации затрат, повышения эффективности работы, а значит, и своей деятельности, корпоративный менеджер осуществляет прежде всего свои собственные устремления и установки — заработок, карьерный рост или сохранение позиции. Оценка «человеческого фактора», его влияния на происходящие в компании процессы отодвигается на третий план.
По всей России происходит реструктуризация предприятий, включающая, в том числе, избавление от «социалки» — так что неудивительно, что многие их них находятся на грани забастовки. Для небольших городов, где предприятие является градообразующим, это имеет катастрофические последствия. Оставленное «поле» используют местные чиновники: каждый прирост зарплаты тут же нивелируется непомерным приростом коммунальных платежей. Автор лично стал свидетелем предзабастовочных настроений в нескольких северных городках, где кризис взаимодействия корпораций с властными структурами стал следствием глубокого внутреннего кризиса самих компаний.
Ниже в таблице представлены восемь наиболее значимых факторов, мешающих работе одного из крупнейших предприятий Ханты-Мансийского автономного округа (по результатам опроса автора). Как видим, социальные, «человеческие» факторы оказываются для сотрудников крайне важными.
Основные проблемы, мешающие работе предприятия (% опрошенных)
|
Политика реструктуризации предприятия |
65,1 |
|
Плохое, изношенное оборудование |
31,6 |
|
Чрезмерно большие зарплаты руководящего звена |
30 |
|
Семейственность при устройстве на работу и оплате труда |
26,2 |
|
Неуважительное отношение к работникам со стороны начальства |
18,7 |
|
Бюрократизм в управлении, чрезмерный документооборот |
14,3 |
|
Воровство |
11 |
|
Чрезмерная зависимость от московского офиса корпорации |
10,9 |
Недооценка социологических факторов уже приводит к снижению эффективности деятельности корпораций. Все, что можно было «выжать» из предприятий за счет ужесточения дисциплины, кадровых перестановок, уже выжато, прирост замедлился. Теперь у менеджмента есть несколько вариантов: оптимизировать и модернизировать производство, вложить средства в реконструкцию, новые станки (а это актуально, как следует из таблицы). Можно также изменить структуру управления, использовать возможности человеческого капитала, человеческих ресурсов (что также имеет большое значение для трудовых коллективов).
К сожалению, внутрикорпоративные социологические исследования зачастую проводятся формально, «для галочки», и направлены скорее на легитимацию уже принятых менеджментом решений. Если же высшее руководство предприятия заинтересовано в получении адекватной картины, средний менеджмент, как правило, оказывает активное сопротивление получению социологами достоверной информации, воспринимая опрос скорее как ревизию и повод для репрессий со стороны начальства. А вот трудовые коллективы, простые сотрудники, как правило, охотно идут на контакт и готовы поделиться накопленными проблемами. Одно только это наблюдение говорит об огромном потенциале и неиспользованности «обратной связи» от рядовых работников к руководству компании. Средний менеджмент выполняет в этом процессе роль «информационной пробки» — это подтверждалось во многих наших исследованиях.
По перечисленным выше причинам практически не проводятся социологические замеры, касающиеся происходящих в корпорациях изменений. Недооценка же социальных факторов приводит к тому, что компания не успевает отреагировать на разрушительные для нее процессы и принять адекватные решения.
Новые российские корпорации: история возникновения и народная мифология
Социологические исследования крупных российских промышленных компаний вскрывают много общих тенденций. Причины заключаются в схожих процессах приватизации и реорганизации советских предприятий, их трансформирования в корпорации (в современном понимании этого слова). Это проходило трудно и болезненно, но в результате стало благодатной почвой для народного мифотворчества. Мифы распространялись внутри предприятий в течение нескольких «поколений» работников, в результате чего приобрели вес объективных фактов, вокруг которых сегодня в основном и организуется повседневная жизнь сотрудников.
Современные крупные ресурсные корпорации во многих случаях фактически являются наследниками советских предприятий, а в ряде случаев и отраслевых министерств («Газпром», «Российские железные дороги»). Все предприятия, которые впоследствии стали дочерними предприятиями российских корпораций, входили в единую отраслевую систему советских министерств. Они контролировали практически всю цепочку — от добычи и переработки до реализации продукции. В краткий период в начале 1990-х большинство предприятий по объективным причинам выпали из прежней системы и обрели самостоятельность. Но современные нам крупные компании стали строиться по принципу старых советских министерств, объединяя все предприятия — звенья отраслевой цепочки — от добычи/производства до реализации продукции. Нельзя сказать, что этот процесс происходил гладко: при приобретении (приватизации, реорганизации) фактически любого российского предприятия происходил «отстрел» прежнего «строптивого» менеджмента. Практически у каждой «дочки» есть свой «скелет в шкафу». Однако именно этот период, как правило, мифологизируется и становится источником или образом «золотого века», напоминанием о периоде независимости предприятия.
В качестве противовеса современным менеджерам, исповедующим принципы рациональной, «западной» организации производства, люди выбирают своих героев — чаще всего из «красных директоров». Стержень мифологии: сильная харизматическая личность, образ которой передается уже из поколения в поколение сотрудников и со временем все больше кристаллизуется.
Новый менеджмент, придя на советские некогда предприятия, получил в наследство не только здания, оборудование, трудовой коллектив как систему социальных взаимосвязей, но и «советское» сознание, неистребимую веру уже не в светлое будущее, но в светлое прошлое… Это ведет к объективным противоречиям между топ-менеджментом, который в большинстве случаев находится в Москве, и трудовыми коллективами в российских регионах. При всем том, как ни печально это признавать, за время, прошедшее с развала Советского Союза, вклад современных корпораций в развитие промышленности, переоборудование производства был минимальным.
Наряду с «народными» мифами, которые практически неискоренимы, существуют еще и мифы управленческие, утверждающие, в частности, что нормальная психология сотрудников состоит в том, чтобы работать исключительно за получаемое вознаграждение. С точки зрения «нормальной» западной психологии это выгодно всем: и сотруднику, и корпорации. Однако подобные установки ломаются о суровую российскую действительность, а региональные компании не являются исключением.
Управленческие мифы новых российских корпораций
В этом разделе приведены краткие, возможно, отчасти поверхностные результаты (что связано с необходимыми требованиями о (не)разглашении информации) количественных корпоративных исследований, проведенных при участии автора.
— Репрезентативный общероссийский опрос менеджеров российских предприятий — 2300 человек (2001 год). Это исследование проведено в рамках оценки эффективности реализации президентской программы переподготовки управленческих кадров для предприятий Российской Федерации.
— Серия из семи внутрикорпоративных опросов российских корпораций (2003-2005 годы), всего опрошено около 11 000 человек (по условиям работы мы не имеем возможности обнародовать названия этих корпораций).
— Опрос менеджеров Москвы и Санкт-Петербурга — 980 человек (2006 год). Это исследование проведено по заказу и при участии «HeadhunterMagazine». Оно является уникальным во многом потому, что респонденты отвечали на вопросы дистанционно, через Интернет, поэтому влияние неблагоприятных факторов (боязнь руководства и негативных последствий на работе) было сведено к минимуму. Ко всему прочему, помимо сотрудников корпораций в выборку попали и независимые профессионалы.
— Общероссийский опрос домохозяйств — 34 000 человек, проведенный фондом «Общественное мнение» в сентябре 2006 года.
Все эти исследования последовательно разрушают распространенные мифы о российских корпорациях, а также противоречат результатам «традиционных» социологических исследований, принятых в классической социологии труда и теории менеджмента.
Миф 1. Об идеальной карьере менеджера
Почти половина профессионалов (47,3%) недовольны своим текущим статусом и хотели бы переквалифицироваться из менеджеров в независимые профессионалы (свободные агенты).
Предпочтительный способ построения профессиональной карьеры отличается для менеджеров и потенциальных свободных агентов. На первом месте для менеджеров (с большим отрывом) находится достижение высокой должности в рамках крупной корпорации — 54,9%. На втором месте находится должностной рост внутри одной корпорации — 29,9%.
Для потенциальных свободных агентов на первом месте — создание собственной фирмы (43,7% — это в два с половиной раза больше, чем для менеджеров). На втором месте находится достижение высокой должности в рамках крупной корпорации — 33,6%. Проектный менеджмент привлекает свободных агентов почти в два раза чаще, чем менеджеров, — 23,1% против 13% у менеджеров.
Миф 2. О структурной системе управления (иерархической структуре)
В любой корпорации вас прежде всего ознакомят с правилами внутреннего распорядка и системой управления. Однако, оценивая схему внутриорганизационного взаимодействия предприятий по данным общероссийского опроса менеджеров, можно сделать вывод об общих структурных просчетах, распространенных в российских бизнес-организациях.
Во-первых, совершенно оторваны друг от друга производственный и управленческий блоки: между ними практически нет прямого взаимодействия, оно осуществляется через генерального директора и его заместителей.
Во-вторых, совершенно отдельно от остальных располагаются отделы информационных технологий и программного обеспечения — они взаимодействуют исключительно между собой и практически не интегрированы в общую структуру предприятия. Может быть, этим объясняются такие низкие темпы модернизации российских предприятий?
В-третьих, организационные структуры российских предприятий являются сверхцентрализованными — практически все решения проходят через генерального директора. Естественно, он не может сам охватить все аспекты работы предприятия, а заместители не полностью загружены работой.
Исследования российских корпораций показывают, что чем ниже уровень управления, тем менее продумана структура взаимодействий. В этом случае восполнение недостатков организационной структуры происходит за счет большого количества неформальных связей. Если сопоставить эти две структуры, мы увидим, что далеко не всегда они совпадают. Степень же совпадения говорит об общей эффективности структуры взаимодействий менеджера в корпорации.
Внутрикорпоративные исследования показывают, что эффективность связей на российских предприятиях составляет примерно 50%. Причем на больших предприятиях возможна ситуация, когда можно выделить зоны (подразделения) с повышенной эффективностью (до 75%). В то же время эффективность общей структуры предприятия может составлять всего 13%. Это говорит о том, что в структурном смысле предприятие как бы «разваливается на куски».
Общероссийский опрос менеджеров показывает, что на предприятиях с более продуманной и отлаженной структурой специалисты получают больше признания, возможностей для реализации проектов и так далее. В среднем оптимизация организационной структуры повышает отдачу от способностей менеджера на 10-15%.
Эффективность структуры менеджерских взаимодействий влияет и на установление внешних контактов: на эффективно организованных предприятиях установлены новые коммерческие контакты в 50,6% случаях (против 37,3% в неэффективных организациях), подписаны контракты в 20% (против 12% в неэффективных организациях).
Миф 3. Об эффективности должностных инструкций
Практика исследования российских предприятий показывает, что чем больше предприятие, тем сложнее понять механизмы принятия управленческих решений и процедуру их реализации. Как ни странно, даже официальная структура взаимоотношений является своего рода «черным ящиком» для менеджеров высшего уровня. Причин может быть несколько.
Во-первых, многоуровневое принятие решений: менеджер на каждом уровне сам принимает решение, кого из подчиненных лучше поставить на выполнение той или иной задачи, спущенной сверху. Зачастую это продиктовано не столько должностью подчиненного, сколько его способностью решать те или иные задачи.
Во-вторых, накапливаемое несоответствие приказов и должностных инструкций. Зачастую под выполнение конкретных производственных задач издаются специальные приказы, полностью или частично противоречащие предыдущим. С точки зрения высшего управленческого уровня, новые приказы должны способствовать решению конкретных задач, но для младших менеджеров противоречие указаний оборачивается тупиковыми ситуациями, поскольку у них нет достаточных полномочий, чтобы отменить устаревшие приказы, а невыполнение может быть чревато наказанием.
Из второй причины следует третья: проблема в предписываемых зонах ответственности. С одной стороны, слишком свободное штатное расписание чревато тем, что «все делают все», происходит дублирование функций и выполняемых задач. С другой стороны, слишком четкое разграничение полномочий приводит к «формальному» выполнению своих функций: сотрудники боятся нарушить должностные инструкции в результате выполнение даже простейших задач становится затруднительным и занимает неоправданно долгое время.
Миф 4. О привязанности менеджеров к корпорациям по мере карьерного роста (ведение множественных проектов)
Наблюдаются «двойные корпоративные стандарты»: чем выше управленческий уровень, тем чаще случаются подработки (больше возможностей для ведения побочных проектов). Из менеджеров высшего уровня 74,5% приходилось вести побочные проекты, в то время как показатель сотрудников, находящихся на неуправленческих должностях, составляет «всего» 35,3%. В то же время на более высоком управленческом уровне наблюдаются более жесткие, осуждающие установки по отношению к побочным проектам подчиненных сотрудников.
Фактически вопрос о подработках вскрывает следующую закономерность и мотивацию карьерного роста современных менеджеров: рост внутри корпорации происходит для того, чтобы освободиться от организации — сначала играть по правилам, но потом, сделав карьеру внутри организации, самим устанавливать свои правила. В этом случае особое значение приобретает размер и статус корпорации: чем она больше, тем больше аккумулируемая менеджерами власть и свобода действий на экономическом пространстве.
Миф 5. О кризисе «духа предпринимательства» в России
Обратим внимание на довольно большую группу профессионалов, которые хотели бы вложить деньги в собственное дело, — 30,1% (опрос менеджеров в Москве и Санкт-Петербурге). Эти результаты отражают общероссийские тенденции стремления к независимости и неприятия корпоративных установок. Согласно общероссийскому опросу, проведенному фондом «Общественное мнение» в сентябре 2006 года, 20,4%(!) граждан хотели бы вложить средства в развитие собственного дела. В группе высокообеспеченных россиян эта доля возрастает до 26,6% — что практически соответствует результатам исследования менеджеров в Москве и Санкт-Петербурге.
Миф 6. О западных корпорациях как образце для подражания
Опрос менеджеров в Москве и Санкт-Петербурге показывает, что для большинства профессионалов западные корпорации не являются идеальным образцом организации — больше половины (55,9%) оценили их отрицательно.
Результаты исследования демонстрируют скорее отторжение западных принципов построения трудовых отношений, причем чем выше должностной уровень, тем более негативно воспринимается западная корпоративная культура. Самый низкий уровень, наоборот, скорее воспринимает внешнюю сторону западной корпоративной культуры (декларируемые принципы, формирующие образ) — дисциплину, точность, четко прописанные должностные инструкции — поэтому более склонен приветствовать их.
Миф 7. Об оптимальной оплате труда и графике занятости
Главное преимущество работы в корпорации — стабильность оплаты и высокий оклад. Однако по мере карьерного роста все меньше менеджеров довольствуется этим — они начинают ценить альтернативные способы оплаты — например, долю от прибыли предприятия. Форма оплаты также напрямую связана с графиком занятости. Больше половины опрошенных специалистов готовы пожертвовать стабильностью оплаты ради гибкого графика работы. Опрос менеджеров Москвы и Санкт-Петербурга выявил преобладающее недовольство графиком работы. При том что 67,1% опрошенных работают по традиционному «корпоративному» расписанию (то есть должны приходить и уходить в определенное время), 67,3% предпочли бы гибкий график посещения.
Среди тех, кто работает по фиксированному окладу, 57,5% довольны этой формой оплаты, остальные перешли бы на другую, более гибкую форму. Работающие же по почасовой оплате одобряют эту схему в 23,8% случаев. Те же, чье вознаграждение зависит от объема выполненной работы, согласны с такой формой оплаты работы в 42,6% случаев. Так что можно уверенно сказать, что распространенная во многих корпорациях почасовая форма оплаты является самой неэффективной.
Заключение
Все вышесказанное не должно расцениваться как «реквием» по корпорациям — они объективная основа существования современной экономики. Невозможно просто отказаться от естественных монополий и других компаний, которые являются краеугольными камнями российской экономики и позволяют государству вести игру на поле мировой политики. Даже в социальном смысле общество сейчас не способно отказаться от корпораций и не готово к такому отказу.
Однако в свете глобальных изменений на рынке труда, массовой смены психологии менеджмента корпорациям также придется изменяться. Причем делать это необходимо осознанно, сначала надо понять причины происходящих изменений. Проблема в том, что корпорации пока не готовы к восприятию «человеческой» компоненты своей деятельности, оценке своей социальной роли, мышлению не только экономическими, но и социальными категориями.
Если корпорации воспримут необходимость социологической (а не только экономической) характеристики своей деятельности, будут готовы применять социологический инструментарий для осуществления саморефлексии, будут способны к адекватному восприятию полученной информации — они смогут извлечь выгоды из складывающейся ситуации и воспользоваться новыми ресурсами рынка труда. Если удастся преодолеть априорные негативные установки, то точечная диагностическая социология поможет корпорациям преодолеть существующий сейчас системный кризис.