Опубликовано в журнале Неприкосновенный запас, номер 4, 2006
Лев Борисович Усыскин (р. 1965) — писатель, журналист, консультант по связям с общественностью.
Собственно, не мне тут выступать экспертом. Обитая последние шестнадцать лет внутри объекта исследования — частных компаний, основанных «с нуля» своими владельцами, я едва ли могу судить об их корпоративной этике в полной мере непредвзято и отстраненно — подобно тому, как не может человек судить, допустим, об этике национальной, имея в виду свой собственный народ. И все же стоит попробовать — ибо мнения лиц сторонних почему-то подчас и наблюдательны, и остроумны — но, что называется, не о том. В смысле — о сугубо второстепенном. А не о главном.
Что вообще такое — корпоративная этика? Я думаю, ее можно определить как составляющую общей корпоративной культуры — ту ее часть, в которой определяются слабо формализованные рамки, ограничения, накладываемые на поведение сотрудников и владельцев корпорации. Говоря иначе, если корпоративная культура в целом говорит о способах — как, каким образом делать то-то и то-то, — то корпоративная этика в рамках этого определяет, что и как делать нельзя[1].
Все нижесказанное касается частных российских компаний (в форме закрытого акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью), созданных на ровном месте (а не за счет приватизации государственной или муниципальной собственности) и управляемых, как правило, своими владельцами-основателями. Оборот таких компаний может достигать, наверное, и сотни миллионов долларов, а может составлять и несколько сот тысяч в год. Работает в них от десяти до двух-трех сотен человек. Занимаются эти фирмы… да чем только они не занимаются: торговлей, строительством, производством, оказанием разного рода услуг…
С одного конца к подобным структурам примыкает, так сказать, крупный бизнес — мощные производства, обычно с советским прошлым, либо «дочки» крупных иностранных фирм. С другого — государственные учреждения. В обратную сторону просматриваются семейные фирмы-малютки. Внутренняя корпоративная этика и тех и других и третьих ощутимо иная, чем в интересующем нас разряде.
Попробуем здесь с налету очертить на уровне внешних обстоятельств и факторов пресловутую «российскую специфику». Наверное, стоит отметить два момента. Во-первых, российский бизнес работает в очень враждебном поле государственности. Само по себе это не оригинально даже для стран Западной Европы, однако есть одно существенное отличие. Так, если взять, допустим, Италию, с ее весьма неласковым к предпринимателям государством, то и в ней есть по меньшей мере одна профессионально-компетентная и не зараженная коррупцией властная структура — в данном случае это итальянский суд. Этого достаточно, чтобы у бизнесмена создалось убеждение в том, что потенциальный произвол в конечном счете ограничен чем-то, помимо статистического принципа «всех не достанете». В России же такой структуры заведомо нет ни одной[2]. Представители всех, без исключения, госорганов вымогают взятки, если имеют такую возможность. Все они при случае не гнушаются мародерством. Зная это, наши бизнесмены и их сотрудники понимают, что надеяться можно лишь на себя, и на себя только. Так сказать, синдром осажденной крепости.
Второе специфическое свойство состоит в том, что все наши предприниматели — таковые в первом поколении, а самым старым нашим фирмам нет и двадцати лет, причем большую часть этого срока их владельцы думали о простом выживании, не в полной мере будучи убеждены, что в один черный день весь бизнес в России не прихлопнут напрочь, как уже случалось. Из этого следует, что такие существенные моменты, как передача бизнеса наследникам или наемным директорам или, наоборот, вступление в отцовский бизнес, — как этический процесс отработаны крайне слабо.
Можно сказать, что на глубинном, психологическом уровне наши предприниматели еще не вполне освоились с мыслью о том, что занимаемая ими социальная ниша — отныне непреложная часть общественной структуры, она будет в обществе всегда, что бы ни произошло. Это как раз то, что отличает, к примеру, российского владельца закусочной от коллеги из Сирии или Турции — последние знают, что, независимо от их персональной бизнес-судьбы, уровня коррупции, политики властей, владельцы закусочных в их стране всегда были, есть и будут[3].
Теперь приступим. В принципе, исходный вопрос — что есть здесь корпоративная этика — может иметь весьма краткий ответ. В наших компаниях определяющими в полной мере являются личные этические стандарты их первого лица — гендиректора, хозяина, лидера. Даже в случае довольно развитой и сравнительно крупной фирмы — со стандартизированными корпоративными процедурами, специализацией и обособленностью подразделений, собственной HR- и PR-службами[4] — все это не что иное, как продолжение рук хозяина (хозяев). Ничто здесь не может существовать сколько-нибудь продолжительное время автономно — помимо воли хозяина, вопреки его замыслу и вкусу, опираясь на какие-либо иные источники легитимности.
Понятно, почему именно так, а не иначе. Хозяин вырастил свою компанию, вернее — вырастил себя вместе с компанией подобно тому, как выращивают растение или ребенка. Первых людей он нанимал, убедившись, что сам просто не успевает выполнить всю работу. А не потому, что не умеет ее сделать. В большой степени это ощущение у хозяина-основателя сохранилось сквозь годы[5]. Пусть в глубине сознания, но сохранилось. Кроме того, для большинства хозяев наших бизнесов их предприятия — это не просто источник дохода, место работы, собственность и тому подобное, а неотчуждаемая часть жизни, причем во многих случаях самая значительная ее часть! Повседневное бытование собственного бизнеса занимает в эмоциональном багаже такого человека долю, сопоставимую с той, что занимает семья. А подчас — и ощутимо большую. Бросить этот свой бизнес для такого человека — крупнейшая личностная катастрофа. Вследствие этого обстоятельства он строит бизнес, не только стремясь к оптимальности его функционирования, но и стараясь сохранять для себя в нем наиболее комфортные личностные условия. Говоря по-простому, для хозяина исключительно важно, чтобы на работе ему было в основном приятно. Так, наш руководитель никогда не утвердит сюжет рекламной кампании, если сочтет, что будет испытывать персональную неловкость, думая о том, как воспримут этот сюжет его близкие. Даже если профессиональный рекламист аргументированно докажет, что такой сюжет даст миллионы.
Данный механизм — трансляция личностных (в том числе этических) стандартов хозяина компании на саму компанию — работает довольно тонко, неформально, словно бы исподволь. В значительной степени через кадровую политику, субъективную, не вполне вербализованную составляющую кадрового отбора.
Так, сравнивая две компании, из тех, где мне приходилось работать, я однажды подметил любопытную закономерность. В первой из них каждый из двух совладельцев имел двоих детей. При этом среднее число детей у сотрудников центрального офиса фирмы составляло, по моим прикидкам, где-то 1,4. Во второй же компании хозяин (того же примерно социального происхождения, образовательного уровня) имел единственную дочь — и среднее число детей у работников было заведомо менее единицы. Понятно, что людей набирали на работу не по этому признаку — однако он, по-видимому, оказался «сцеплен» с какими-то другими, важными для отбора и составляющими разницу в требованиях к персоналу данных двух компаний. (Подобно тому, как генетически «сцеплены» порой глухота и отсутствие пигментации у кошек.)
Помимо кадрового отбора, существуют, само собой, и другие механизмы трансляции стандартов и ценностей. Так, для наших компаний характерна высокая доступность первого лица для сотрудников. Он часто как по собственной инициативе, так и по инициативе работников вступает с ними в контакт через голову своих непосредственных заместителей, а их начальников. Получает от них информацию, отдает им, ломая субординацию, прямые распоряжения. Вроде бы со стороны это выглядит как нарушение правильных принципов управления — но лишь со стороны. Хозяин знает, что, не делай он этого — фирма развалится даже при идеальных топ-менеджерах.
В свою очередь, одним из следствий вышеупомянутого демократизма является довольно высокий, на взгляд постороннего, уровень социальных упований сотрудников. Я имею в виду следующее: работая в компании, человек ожидает, что, помимо выплат денежного вознаграждения и предусмотренных контрактом социальных компенсаций, компания станет оказывать ему разного рода неформальное содействие, особенно в ситуациях экстремальных. Даст воспользоваться в личных целях корпоративным микроавтобусом или неформальными отношениями с теми или иными лицами и организациями (чиновниками в первую очередь, конечно), даст поручительство в банк, ссудит деньги, оформит шенгенскую визу без какой-либо производственной необходимости. Поможет решить правовые проблемы силами корпоративного юриста, а бухгалтер фирмы окажет налоговую консультацию. Причем важно, что последние две услуги будут оказаны не вследствие хороших отношений между соответствующими сотрудниками, а по прямому указанию главы компании.
Оборотной стороной этого же феномена является не только характерная для многих фирм низкая текучесть кадров, но и, я думаю, завышенные ожидания хозяина по части самоотдачи сотрудников. Понимая умом, что они — всего лишь наемные работники, хозяин, однако, неосознанно ожидает, что его фирма станет для них едва ли не первостепенной витальной ценностью. Ради которой они готовы жертвовать временем семейного общения и так далее.
Заметим, что степень насыщенности этих патерналистских мотивов отнюдь не связана прямолинейным образом с положением компании на траектории ее временного развития — от так называемого «героического периода» к «корпоративному». Даже в самой процедурно-развитой фирме они будут присутствовать в заметном количестве, да еще могут быть описаны явным образом в каком-нибудь внутреннем документе HR-службы.
О чем все это говорит? Само собой, о неразвитости российской инфраструктуры, в первую очередь государственной — деньги деньгами, но важны и связи. Кроме этого — о специфической общественной психологии, до известной степени стремящейся все разнообразие современных социальных отношений свести к единственному, доступному в патриархальном социуме виду — отношениям семейным. А еще — о своеобразной маргинальности нашего среднего бизнеса: ведь все вышеописанные механизмы, только в гораздо более концентрированном виде, характерны именно для маргинальных деловых сообществ — мафиозных организаций, землячеств национальных меньшинств и так далее[6].
Нетрудно обнаружить и причину этой странной маргинальности огромной доли трудоспособных россиян — причем доли наиболее динамичной, развитой и, одновременно, высокодоходной. Состоит она вот в чем. Компании наши, на взгляд потенциального стороннего наблюдателя (марсианина, англичанина, выпускника юрфака etc.), выглядят, при ближайшем рассмотрении, более чем странно. Так, фирма, допустим, специализирующаяся на импорте и продвижении на российский рынок зарубежного оборудования, с точки зрения формальных бухгалтерских документов ничего не импортирует и даже счета валютного не имеет. Экспортер — ничего не экспортирует, а известный всем производитель покупает, оказывается, все, чем он известен, на внутреннем рынке уже в готовом виде. Офис, принадлежащий, как все знают, самой компании, по документам, оказывается, арендуется ею у какого-то ЗАО «АБВ», а большая часть сотрудников, многие годы выступающих от лица компании в общении с клиентами, работает, если верить их трудовым книжкам, в совсем иных организациях. Надо ли говорить, что официальные зарплаты здесь никак не могут объяснить количества и качества принадлежащих этим сотрудникам автомобилей.
Список подобных чудес можно продолжать и продолжать — не вдаваясь здесь в детальное исследование и объяснение данных казусов, скажем обобщенно: причиной этого является вовсе не желание недобросовестных предпринимателей утаить лишнюю копейку от причитающихся к уплате налогов. Дело в другом. Все эти схемы и построения вызваны к жизни двумя другими факторами:
1. Стремлением обезопасить бизнес от налогового произвола.
2. Огромными организационно-бюрократическими издержками «правильного» построения бизнеса.
Для второго фактора речь идет об издержках, способных поглотить всю его прибыль — по крайней мере, на первых, наиболее чувствительных его этапах. Достаточно сказать, что в сегодняшней России компания-экспортер технологически сложной продукции с небольшим объемом экспорта практически лишена возможности получить положенный по закону возврат уплаченного государству налога на добавленную стоимость — что едва ли не с неизбежностью делает такой экспорт неконкурентным в ценовом отношении. (Именно поэтому мы продаем либо нефть, либо продукцию очень крупных, но инертных производств — экспорт же малых инновационных фирм, то, что холится и лелеется во всех странах мира, предельно затруднен.)
Позволим себе еще одно обобщение: все описанные сложности и искажения принимаются бизнесом под давлением госбюрократии, которая является главным бенефициаром указанных схем. Бенефициаром прямым — через навязанный бизнесу поток взяток, и бенефициаром потенциальным — через возможность «прижать к ногтю» любой «кривой» (то есть практически совсем любой) бизнес. При необходимой настойчивости и наличии ресурсов доказать несоответствие формальных и фактических схем можно всегда — мы это видели на примере ЮКОСа. Таким образом, любой добросовестный по сути предприниматель становится фактическим заложником бюрократии, маргинализируется. Подобное управление, через сознательное выталкивание властью из правового поля большой доли субъектов, называется государственным террором (пусть и в достаточно мягкой форме).
Какое отношение все это имеет к внутрикорпоративной этике? А вот какое — в описанных условиях хозяева и работники частных фирм опутываются дополнительными нитями взаимозависимости. Практически каждый сотрудник, невзирая на должность, может нанести компании очень серьезный урон через информирование контролирующих органов об истинном состоянии дел в фирме. С другой стороны, предельно затруднены возможности работника отстаивать перед работодателем свои материальные интересы с помощью формальных процедур: когда большая часть зарплаты выдается в конверте, хозяин имеет возможность полностью игнорировать Трудовой кодекс. В качестве примера такого произвола упомянем штрафы, вычитаемые из должностного оклада, запрещенные законом, однако широко практикуемые в нашем частном бизнесе.
Какие еще проблемы этического плана характерны для внутренней жизни нашего бизнеса? Само собой, одна из них — это воровство. Сотрудники, случается, воруют.
Не сказать, чтобы эта проблема относилась к разряду острых, — ибо понятно, как ее решать. Первым делом, опять-таки, через кадровый отбор. Интуиции лидера компании обычно хватает, чтобы отсечь сомнительные кандидатуры, и, пожалуй, мы посмеем высказать утверждение, что в российском частном бизнесе сегодня работают, в среднем, более честные люди, чем в иных секторах. Второй мерой против воровства, понятно, является систематический контроль и учет. Хозяева бизнеса воспринимают контрольные функции как одну из основных своих обязанностей. Пожалуй, тонкий момент здесь один — отношение к ситуациям, когда затраты на контрольные мероприятия заведомо превышают размер возможных потерь от их отсутствия. Не доводя дело до абсурда, хозяева, однако, склонны все-таки идти на эти затраты, дабы не развращать персонал ощущением бесконтрольности.
Еще одной проблемой, причем ощутимо более острой, толком не решаемой, является проблема так называемых «откатов». Сотрудники компании, отвечающие за закупки для ее нужд товаров и услуг, берут комиссионные от своих поставщиков. Кажется, это называется у юристов «коммерческим подкупом». Ущерб для дела здесь понятен — искажается политика закупок: покупают не у того, у кого дешевле и лучше, а у того, кто вошел в материальный контакт с менеджером по снабжению. Понятно, что эта проблема — родная сестра чиновничьей коррупции, именно оттуда, из госструктур, пришла к нам эта болезнь, опутав по дороге и большой частный бизнес также: крупные акционерные общества, банки, в которых сегодня без отката не покупают, похоже, ничего, что стоит дороже тысячи долларов.
Что с этим всем делают наши предприниматели? Почти ничего — запрещая вслух под страхом немедленного увольнения откаты, они порой предпочитают закрывать на них глаза. Ибо слишком многих ценных сотрудников пришлось бы уволить. Впрочем, и скрыть откат от глаз начальства обычно весьма несложно.
И, в заключение, еще об одной этической проблеме, характерной для нашего частного бизнеса. Это, так сказать, проблема его размножения. А размножается он, как известно, почкованием — сотрудники компании, обычно довольно высокопоставленные и опытные, уходят, начиная свой собственный бизнес аналогичного профиля. При этом на сторону часто уходит и масса конфиденциальной внутрифирменной информации — от клиентских баз данных до непосредственных отношений с ключевыми клиентами, осуществлявшимися порой как раз через этих сотрудников. Зачастую хозяин узнает обо всем этом постфактум — когда самостоятельный бизнес его наемных работников уже начат и часть проектов, курировавшихся «беглецами с корабля», переведена на него. Понятно, что конфликт и неприязнь в той или иной степени здесь неизбежны, но, с точки зрения интересов общества, это явление скорее позитивного плана: деловая активность и конкуренция в итоге растут.